关于企业法人治理结构

                                                              关于企业法人治理结构     现代企业制度确立了企业法人治理结构“三权分立”的管理体制，即：企业决策权、执行权和监督权三权分立，各主其事。但在企业运行实践中这种“三权分立”的关系经常会被扭曲，虽然原因多种多样，但其根源主要在于我国相当部分企业领导人并不真正懂得现代企业制度，虽然他们也讲现代企业制度，在企业组织形式上也按照《公司法》规定建立了“三权分立”的法人治理体制，但实际上他们并不真的懂得或者出于某种需要不愿意弄懂现代企业制度的实践意义，也不懂得企业运行过程中“三权分立”之间分工和制约的关系，因而往往总是犯“叶公好龙”或者“言行不一”的错误，在他们的企业运行过程中也总会出现一些难以解决的问题。
    下面就我在管理咨询实践中经常遇到的企业法人治理结构在“三权分立”关系处理上容易发生的问题谈一些看法，供企业界和咨询行业同仁讨论商榷。
一、我国企业治理的“成长烦恼”
    我国企业治理的“成长烦恼”很多，主要原因是我国改革开放二十多年来，绝大部分民营企业基本上经历了从个体户到业主制的发展过程，企业所有者与经营者“同一”现象使得相当多企业领导人并不真正懂得现代企业制度所有权与经营权分开的实际意义，“这是我的企业，我爱怎样就怎样管理”的思想在相当多民营企业家们的潜意识中根深蒂固地存在着，并一有机会就会通过各种形式表现出来。因此，当这些企业在完成资本原始积累，发展到一定规模时就很难继续向前发展，特别是当企业经历了快速发展阶段，到了相当程度的产业规模时，往往由于公司主要领导人的“一念之差”，结果使得企业陷于难以挽回的经营危机之中，成为我国民营企业发展过程中挥之不去的“成长烦恼”。
    大多数股份制企业是我国国有企业转制而来的，由于长期以来企业实行的是计划经济体制下以行政职级为主导的权力体制，企业中“一把手说了算”的现象相当普遍，董事长作为企业的“一把手”成为企业权力金字塔中的主宰，一切看董事长的脸色行事几乎成了在这些企业中追求成功者们的不渝定律，三权分立下的“团队创造精神”当然无法得到正常发挥，结果也难以摆脱企业“成长烦恼”的阴影。
    国有企业几乎与政府的权力治理一样，虽然“家长制”现象因权力制衡的强化而比起一、二十年前有了很大改善，但这种对“一把手”的尊崇，加之在管理体制上又缺乏行之有效的监督和制衡制度，致使企业危机往往从“一把手”身上引发，企业因重大失误而走向衰弱，甚至直接导致企业破产。结果这些企业的命运总带着制度性、结构性的“悲剧”色彩。
    企业治理问题的现象很多，主要表现为企业董事长、总经理、监事长之间的职能“错位”或者“缺位”造成结构性管理职能的“错位”或者“缺位”，原因是各种各样的，但究其根源，还得套用托尔斯泰的一句名言：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。
1、董事长的苦恼：
    在我遇到的绝大多数董事长中，因辛苦、忙碌造成的苦恼绝对是一道具有浓重“悲剧色彩”的风景线。为了事业，他们几乎丧失了作为一个平常人的基本“乐趣”：一天十几个小时的超负荷工作，漫无尽头的签字画押，一大堆问题总是在等着你，有时上午在北京、下午到西安、晚上去广州，“空中飞人”的职业生涯将人弄得疲惫不堪。当陪同家人、舒舒服服睡个好觉、闲暇时到旅游胜地走一走……已成为他们生活中的“奢侈”时，董事长的“苦恼”也就可想而知了。
    那么，作为企业决策机构董事会的掌舵人——董事长有哪些基本职能，董事长负责的公司事务是什么，董事长是否可以什么都管或者想管什么就管什么……？这些管理实践中经常遇到的问题不能不引起作为公司董事长的企业家们认真思考，并对自己董事长的职能进行准确定位。
2、总经理的无奈：
    除了一些相对比较开明或者是兼职董事长的企业外，相当多数总经理的地位是尴尬的。一般来说，总经理是董事会聘用的企业日常事务的管理者，是企业经营管理业务的直接指挥者，同时又是企业执行层的带头人。但在企业实际运作中，总经理的权威常常由于董事长的存在而受到来自各方面的挑战。有个企业总经理曾经无奈地对我说：“在我们这里真正的绝对权威是董事长，我甚至不如他的司机！”；还有个总经理对我说：“有些业务上的事情我们已经在办公会议上决策了，而且没有什么原则上的分歧，但董事长一句话就给否定了，弄得我里外不是人，我还敢创什么新？”；“看董事长脸色行事，给董事长跑腿，这就是我总经理的基本工作内容”……诸如此类的牢骚、不满在我进行企业调研时会经常听到。
    总经理该管什么，哪些事务是属于总经理的职权范围，如何让总经理真正做到有职有权？这些看起来似乎是已经清楚了的问题在企业实际运行中并没有真正得到解决，许多企业需要对总经理的管理职能进行事实上的准确定位。
3、监事长的自嘲：
    这是一家沿海地区的集体企业，使我感到惊讶的是该企业的工会负责人兼监事长竟然不知道《公司法》赋予他的监事职责。他告诉我领导之所以让他当监事长是因为他是工会主席，代表着企业员工的利益，但作为该企业的监事长既看不到公司财务报表，更谈不上对董事长、总经理行监事之职，他所享有的权利就是参加每年一次的董事会，听总经理、董事长做工作报告，然后举手表决通过。当我问他监事会还有哪些人组成时，他告诉我一个是财务部经理，另一个是主办会计。我问他你是否知道《公司法》关于监事会职权的有关规定，他说：“知道又有什么用，在我们这里一切都是董事长说了算，我们这些人都是他的摆设，用来给外人看的。”这位监事长关于“摆设”的自嘲并不是个别现象，在我所经历的企业中相当多监事会有名无实，甚至有的企业实际上从来就没有这个监事会的组织，不习惯于“监督”和“被监督”从来就是这些企业最显著的特色。
    监事长是摆设吗，监事会应当如何发挥自己的监督作用，监事会监谁的事？企业法人治理结构赋予监事会权力的实际意义在于按照法律规定对企业运行进行实事上的监督和治理，但我国相当多数企业的监事会实际上并没有真正发挥监督作用，监事会的“橡皮图章”效应不同程度地在许多企业存在着，因此需要对监事长的工作进行准确定位。
二、企业“三权分立”的真正意义是“各主其事”
1、董事长是家长吗？
    董事长是企业的家长吗？从董事会掌握着公司重大决策权来看，似乎董事长是企业家长，企业的一些大事应由董事长做主决策。但从董事长在董事会中的实际地位来看董事长只是一票，只有当董事会意见相持不下时董事长的一票才具有决定意义。从理论意义上来看，董事长的地位应该是由董事会所决定的，但从实际情况来看中国企业的董事长地位是由多种复杂因素决定的。
    美国全美董事联合会专家组成的蓝带委员会认为，董事会不仅仅只是机械地联系着公司的管理者和所有者。作为分散的所有权的代理人，董事会正处于公司治理的核心，并不断变化、不断改进。因此他们认为：公司的目标(因而也是管理层和董事会的目标)是进行商业活动以提高公司利润和股东收益。
    在实现这个公司目标的过程中，董事会的角色就是对管理层负责，对企业的成功负责。这意味着要选择一支成功的公司管理者队伍，监督公司的战略和业绩，并在规划和政策制定方面充当管理层的源泉。为了确保有效的决策，董事会成员不仅要担任顾问、提问者和解决问题者，还必须在推动公司的全面成功中成为积极的参与者和决策制定者。
    美国法律协会、商业圆桌会议和全美公司董事联合会定义董事会的职责包括：
(1)确立公司的经营理念和使命。
(2)选拔、监控、评估、酬劳(如果必要的话)和替换CEO及其他高级执行官员，确保管理层的换届继任。
(3)审议和批准管理层的战略计划及业务计划，包括对所从事业务深入了解，理解并质疑这些计划所依据的前提假设，形成对计划实现可能性的独立判断。
(4)审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支。
(5)审议和批准非经常业务的重要交易。
(6)将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督营运结果来评价公司业务是否得到好的管理。
(7)确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件。
(8)评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性。
(9)行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职能。
（注：摘自梁能主编《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，中国人民大学出版社2000年版）
    上述规定的董事会职责已从外延角度包容了董事长全部职能，董事长既是家长，他必须对企业成功或者失败负责；董事长又不是家长，他不能面面俱到、样样都管；他应当也同时只能管理属于董事长职责范围的事务，即上述九个方面的有关事务。而人们往往把董事长当作无事不能的家长，许多董事长在管理实践中也自然地当仁不让，这就让董事长们坠入茫茫无涯的事务堆中分身乏术了。
    管“筹划、决策、用人”等企业大事，这是董事长职责，也是董事长使命所在，通过授权坚决地将一些具体事务放手给下面人去办，通过“授权”来解除董事长的苦恼。
    “合理授权”这是董事长最基本的领导艺术，就象罗伯特?清崎在《穷爸爸、富爸爸》一书中所断言的那样：越是成功的企业家，他的闲暇时间就越多。
2、总经理的角色定位在哪里？
    总经理的角色定位在哪里？是执行董事长的每一项具体指令，还是根据总经理工作条例执行董事会决议，履行总经理的职责？是围着董事长转，给董事长跑腿，还是成为企业日常运行的“发动机”？总经理作为企业日常行政管理的组织指挥者，他的主要任务是带领全体员工完成企业的各项年度工作目标。就这个意义上来说，总经理是企业的一线指挥员，他负责的是企业当前必须解决的各种实际问题；而董事长是企业的掌舵人，他管理的是涉及企业发展的重大问题，如：企业战略，高管层选择、激励和考核政策，重大的项目投资等等。
    如何给总经理角色定位，制定《总经理工作条例》是个办法。通过拟定《总经理工作条例》，明确总经理的岗位职责和管理权限：先是董事会与拟聘的总经理人选双方通过契约的方式明确约定总经理的责权利；然后通过《总经理工作条例》界定出总经理在企业日常管理事务中的地位和作用，确定总经理的岗位职责和管理权限，使得总经理在管理实践中清楚地了解那些事情属于不需要请示即可自己决策，哪些事情属于需要请示才能决策，这样总经理在行使自己职权时就能做到有章可依、有法可度。
为了充分发挥总经理的主动性、创造性，在制定《总经理工作条例》时应当尽可能地赋予总经理相机处置权，在特殊情况下总经理可以先斩后奏，所谓“将在外君命有所不受”就是这个意思。
    一般说来总经理应是职业经理人，受过良好职业训练、具有较高职业素质，但在实际运作中常常遇到经理人不够“职业”的情况，目前有相当数量的经理人不是缺乏职业素质，就是缺乏道德素质，这就需要建立针对企业高管人员的监控、考评和任免机制，可以根据企业和总经理人选的实际情况建立必需的“报告制度”、“内审制度”、“监察制度”、“会议制度”“决策程序”等一系列内控管理制度和工作程序，保证总经理的所有工作活动都限定在可以控制的范围内，这样即使出现问题也能及早发现，及早处理。
3、监事长如何履行自己的职责？
    企业法人治理结构“三权分立”核心是制衡、关键在监督，作为企业全体股东选出的，专事企业监督的监事会应当如何履行自己的职能，监事长如何不做“摆设”，为企业健康运行“保驾护航”？
    首先，监事会要专业化、职业化。如果简单地让工会主席当监事长而不进行必要专业培训的话，那么就是给他看财务报表，他也看不出所以然，更谈不上什么财务监督。现在我国上市公司都有独立董事，但是独立董事要真正“独立”谈何容易，因为他们是董事会聘请的，“吃人家饭听人家话”，让独立董事代表社会股东利益监督企业实际控制人就像让老板花钱雇人监督自己那样不现实，大多数独立董事常常只能成为“东家”的传声筒。聘用社会专业人士担任“独立监事”倒比“独立董事”更能发挥作用，因为监事会本来就是代表全体股东利益对公司董事会和总经理实行监督的，实行“独立监事”制度有利于我国企业监事会专业化、职业化的进程。
    其次，监事工作要规范化、制度化。根据我国《公司法》的原则建立适合企业特点、规范的监事工作制度是改变目前大多数监事会“橡皮图章”效应的一条途径。监事会的工作绝不仅仅是参加董事会议、听取工作报告、翻翻有关账本，而是需要在制度保证下建立独立、有效工作系统，并确实按照监事会章程开展工作，这样监事长就可避免“摆设”的角色。
    此外，监事长必须要有独立性、公正性。监事会是由股东大会选举产生的，因此监事长独立行使章程赋予的监督权是法律规定的，在企业实践中如果监事长失去独立性就难以做到公正性，因为监督过程的公正性是以独立性为前提的。作为企业治理“三权分立”其一的监事长如果不是力主其事，企业陷于内部人控制将是不可避免的。
三、法人治理结构经常出现“错位”、“缺位”的原因
1、对于管理者角色的错误理解：
    由于长期以来人们已经习惯于行政体制下的企业管理模式，习惯地将计划体制时代书记是“一把手”、厂长是“二把手”的管理模式错误地转变为董事长是“一把手”、总经理是“二把手”的思维定式，将董事长和总经理这两个不同性质的管理角色简单化地分为“一号”、“二号”领导，结果从本质上混淆了二类不同性质的管理角色。由于董事长、总经理们的潜意识中也对管理角色存在着上述的错误理解，因此在管理实践中总是有意、无意地将自己和对方往“一号”或者“二号”的位置上靠，管理错位无形中延续了下来。
2、企业主的“双重角色”：
    由于目前我国相当多数的民营企业仍然停留在“业主制”阶段，企业主实际扮演了董事长和总经理的双重角色，因此对于这些企业来说，即使可以从形式上建立“三权分立”的企业构架，但在实际运作中老板“一人双兼”的现象是不可避免的，所谓的“监督”当然也没有什么实际意义。
    现代企业制度是市场经济发展到一定阶段的产物，是建立在产权社会化、管理专业化、市场信息化基础上，企业具备了一定物质条件基础上（这种物质条件当然也包括了企业知识基础）的一种经济制度，我国企业要真正实现“三权分立”还有很长一段路要走。
刚刚完成资本原始积累的企业主人一般都很难理解将属于自己的企业交给他人管理，更难懂得监督自己权力的意义，“三权归一”也许更符合他们的个人理想，因此他们的管理实践从来就打上深刻的个性印记，他们所肩负的企业责任也显得格外沉重。他们是一群艰难跋涉在崎岖小路上的创业者，只有当市场经济大潮按照优胜劣汰法则锤炼出一批批新型企业时，“三权分立”的法人治理结构才会被企业家们所真正理解、接受。