试论建筑施工企业项目经理部的主体地位及风险防范

    自1982年我国第一个利用世行贷款工程——鲁布革水电站引水系统工程，按照世界银行要求实施国际竞争性招标和项目管理以来，我国逐步建立了工程项目管理和项目经理责任制度。伴随着政府的大力推行和建设工程项目管理体制改革的深入开展，工程项目管理和项目经理责任制度有了长足的发展。项目部管理的水平，直接关系到建筑企业效益和形象，这些都要求我们对经理部的法律地位和风险防范作出进一步认识。  

    一   项目经理部的法律地位分析

    通常情况下，项目经理部是建筑企业对单项工程建筑项目进行施工管理而成立的临时内部组织机构，而不是分支经营机构，贯穿了该项工程施工建设的全过程，是承包方在工地现场的代表机构，代理施工企业履行《建设工程施工合同》。建筑工程项目部自施工合同签订时成立，至工程竣工验收交付使用时终止。通常情况下，项目经理部为执行承包合同或者与执行承包合同相关的行为，应由公司承担。注意可能的例外情况，项目经理部也可能领取营业执照，成为法律上的分支机构。  

    建筑工程项目部存在的法律问题。 项目部管理的水平，直接关系到建筑企业效益和形象。而许多施工企业在项目的管理上存在很多漏洞，特别是法律意识淡薄，遗留了很多法律风险，最终导致纠纷产生，给施工企业造成无法弥补的损失。

    1   法律认识的模糊， 很多施工企业把本来一次性的、临时的组织机构又建成了固定的管理模式。项目经理可以购买汽车、购置固定资产，这样发展下去，跟过去的固定建制没有什么区别。这样使得项目部的权利过大，不利于公司管理和控制。

    2  责权利不明确， 项目部的权利是代表公司施工，管理工地现场的人、财、物，不能超越公司独立行使任何权利。不能独立承担任何责任。目前很多项目部的责权利不明确，项目部既可以代表公司与甲方签订所有的法律文书，包括变更单、工程联系单等，也可以处理施工过程中与甲方的任何事务；还能对外签订材料采购等相关的合同，甚至有些项目部能直接收取工程款。这显然超出了项目部的权利范围。而有些项目部权利又过小，事事都得请示公司，从而耽误很多事情。有些项目部没有奖励机制，在利益上很模糊，造成两种不良现象的发生：一种项目部吃“大锅饭”，干好干坏与自己的直接利益关系不大，造成材料浪费，质量不过关，没有效益，甚至亏损经营。另一种认为责任大、利益少、心里不平衡，借机“捞一把”，置企业的经济效益于不顾，甚至走上了犯罪的道路。

    3、工程项目经理管理不到位 ， 项目经理挂帅不出征，以包代管越权争利时有发生，企业经理认为项目经理是自己的下级，可以让他干，也可以不让他干，不严格履行项目经理与企业签定的《内部合同》和《责任状》。一是许多建筑工程项目管理跟不上，造成工程质量和施工安全事故时有发生。二是以包带管，认为项目管理就是承包，只要交上管理费就行了，企业不去管不去问。三是项目经理自己“画地为牢”与企业争权夺利。

    4  资料管理混乱 ，项目部是接触工程资料最多，也是最直接的部门。工程资料既是施工的依据，也是处理双方之间纠纷的证据，如果资料丢失，将会给施工企业造成无法弥补的损失。但现在很多项目部在资料管理上非常混乱，没有专人管理档案资料，收取或者发送函件随意性大，也不注意保管资料，遇到问题不及时沟通，从而错过处理问题的最佳时机。

    5 合同管理不到位 ，《建设工程施工合同》是工程施工的总纲，是双方权利义务的基本依据，施工过程中双方应严格遵照合同约定执行。这就要求施工企业不但应明确理解和知道合同约定的内容，而且，对于出现合同约定的问题或违反合同约定的事项发生时，应及时按合同约定主张权利。但大多数项目部在施工过程中根本不重视合同，不严格按照合同约定履行，为了维系与甲方的关系，对于甲方的违约行为听之任之，忽略不计，对于自己的权利不依合同约定主张，甚至对于甲方提出的超过合同约定范围的事项在没有任何协议约定的情况下，随意承诺，在这种情形下，一旦双方发生纠纷，施工企业再要主张权利时，没有证据，原先双方的口头约定也没有根据，只有自己吃亏。比如，因甲方原因造成工期延误，甲方不按约付款，设计变更，不及时确认工程量，不组织竣工验收及竣工结算，这些情况都要及时主张。

    6 滥用法人权力， 项目部不具备法人资格，不能独立行使任何权利。但实践当中，往往项目部在遇到问题时，为了处好与甲方的关系，不及时向公司请示汇报，自作主张，滥用法人权利，很多问题公司不知道，丧失了得到公司支持或者把关的时机，给双方纠纷埋下了隐患。如对于甲方提出的涉及合同内容的问题，或者超出合同约定的事项，自己就予以答复或者签字认可。

    四、应对措施 

    1、加强法律意识，公司在成立项目部之初就应当对其进行法律知识培训，如《合同法》、《建筑法》，及相关的法规、规章，特别应将合同内容对其宣讲，并应提示关键的条款，让项目部的人员时刻想到合同规定。平时也要强化他们的法律意识，检查他们行为的合法性。

    2、协调好各方之间的法律关系 ，首先要协调和处理好企业、项目、劳务之间的关系，真正形成企业服务控制，项目委托管理，专业施工保障的运行机制。项目部应当加强与公司之间的联络，坚持与公司的请示汇报制度，保证项目部与公司之间上传下达渠道的通畅，特别是遇到法律问题应及时请示公司，不得擅作主张，不得滥用法人权利。

    3、处理好项目经理的责、权、利 

    4、加强项目部的合同管理， 从承包企业风险控制来看，最好不使用项目经理部印章；若必须使用，则在承包合同内就项目经理部印章的使用范围作明示，以及在项目部印章表面作权力限制标记。

    5、加强项目部资料管理

    6、严格选任项目经理。在施工开始前的项目经理选任中，应考核项目经理是否具有符合项目管理要求的能力、经验、业绩及专业技术、管理、经济、法律和法规知识，并着重考察其职业道德、团队精神及过往违纪情况。

    7、明确授权范围。在承包合同内就授权范围、期限作明示。 授权委托书的内容：（1）明确“履行合同”、“无权修改合同”；（2）对外行为限制：金额、事项范围等；（3）期限限制

永年县建设局 张素华