充分利用社会资源 加快农行改制上市

充分利用社会资源  加快农行改制上市

◆庞红兵

【摘要】本文从“社会办企业”的必要性入手，介绍了蒙牛“社会办企业”的成功范例，进而从对企业本质再认识展开，提出了农行利用社会资源改制的思路，力求为农行上市献言进策。

【关键词】  社会办企业  资源整合  企业本质  思路

一、“社会办企业”的必要性

作为国有企业的中国农业银行上市在即，怎样剥离、整合内部资源，充分利用社会资源加快改制上市是一个紧迫的课题。计划经济时代我们的企业特别是国有企业在办社会，一个企业就是一个小社会，吃、穿、住、行企业全包括，企业负担了过多的社会职能，结果绝大多数企业被拖跨了，企业办社会越走越坎坷。如今市场经济时代，特别是随着信息经济和知识经济的到来，出现了“社会办企业”的新思路，与以往“企业办社会”不同的是人们不再盲目扩大有形资产、膨胀机构，而是尽量减少有形资产、缩减编制，充分利用社会现有的资源，把企业做成一个无边界的组织，一个网络化的组织，一个体积很小能量很大的组织，一个应变能力强的组织。在旧的思维模式下，公司都是力求自己拥有资源，并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况变了，公司发现一些由他们控制的资源不如从外部获得的资源运营效果好，公司可以以更低的成本获得某些外部资源。由于社会分工的精细化，尤其是服务业的分工越来越专业，更多的公司打算从外部获得那些非关键性资源。蒙牛在这方面就是一个成功的案例，其“虚拟经营”将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上，把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做，以小资本带动大资本，充分社会资源，走出了一条社会办企业的康庄大道。对此，我们有必要借鉴“蒙牛”的战略思路，转变企业经营模式，整合社会资源。

二、蒙牛“社会办企业”的经验

蒙牛是一个创纪录的企业：

――年均递增速度达450％，3年跻身中国乳业四强之列，创造了乳业发展的第一速度——“蒙牛速度”；

――2002年，在《经理人》杂志举办的1999－2001年中国超速成长百强企业（民营企业）评比中，蒙牛荣登“成长冠军宝座；

――3年间，蒙牛已向所在地政府纳税2亿多元，成为内蒙古“20户重点大企业”之一。扶持发展养牛户2．6万户，增加奶牛5．6万头，每月发放奶款2000多万元，每头奶牛每年可增加农民收入3000－5000元。并且直接、间接为内蒙古创造的就业岗位达数万个，成为西部大开发以来内蒙古最大的“造饭碗企业”。

那么，蒙牛这艘草原上飞升的火箭“发家”的秘诀是什么呢？答案在于“社会办企业”，“变体内循环为体外循环”，充分利用社会资源。蒙牛的广告宣传可以说是发挥到了极致，但其整合资源的能力不限于策略性地用好媒介资源，在整合像办公楼、车辆、奶站等社会资源方面，蒙牛也有着“社会办企业”的独到理念。一个新生企业很快就做到了现代企业模式，甚至做成了国际化水准，任何人都很难想像，蒙牛公司到现在为止，集团的总部办公楼仍然是租的，现在奶源中心的办公楼，还是和林县政府奖励给蒙牛的办公楼；公司仅有六辆大轿车，用于接送工人上下班，其他的车辆都是社会或个人的，包括总裁牛根生的汽车也是他个人的，司机也是个人请的；蒙牛集团的卢书记，她的司机就是她老公；蒙牛现在的运输车辆是1,200辆左右，全部是租社会的车辆，这样，管理上就变得很简单。1,200辆的运输车队，司机2，000多人，先不说管理这2,000多人有多困难，就是车辆每天在马路上，今天这个车有什么问题，明天那个车翻了，公司得忙于解决这些问题，而蒙牛公司很简单，按合同付钱，有问题就跟保险公司打交道，所以管理1,200多辆车仅需10个人左右，管理成本非常低；包括蒙牛的奶站，也是整合社会资源，按市场经济规律操作。

其实，企业的资源可以分为有形资源和无形资源两部分。有形资源主要是指物质资源，包括厂房、设备、资金、土地等；无形资源主要是指非物质资源，包括企业区位、商誉、品牌、营销渠道、客户关系、信息、网络、制度安排、物流体系、业务流程等。过去，企业主要依靠有形资源，况且刻意扩大这些有形资源，从而意图使这些企业做大、做强，但却往往事与愿违！企业规模大了，盈利能力反而下降了。而现在企业不再依赖有形资源而主要依靠无形资源来发展。据统计，在经济发达国家，企业无形资源和有形资源的比例，1980年是1:1，到了2000年，这个比例上升为4:1，即无形资源占了80%，而我国远远落后于这个比例。

三、认清企业本质，找准改革路子

对“企业是什么”的不同回答就决定了企业不同的战略思路和命运。改革开放以来，一代又一代的经济学家在苦苦追寻一个正确的答案，但囿于我们的企业负载了太多的社会义务和浓厚的社会主义色彩，我们始终未能给出一个明确的回答。令人可喜的是著名经济学家、研究员、博士生导师李海舰博士使我们对企业本质有了全新的认识，也为农行的改革指明了道路。

――企业是一个无边界组织

长期以来，我们认为很多东西都是有边界的，企业也是有边界的，现在看来，对企业边界问题的认识正在不断变化。一开始，我们认为企业是有边界的，教科书上讲，企业边际成本等于边际效益，之后不能再扩大了。后来，发现企业的边际是不断变化的，是动态的，根据需要可大可小。再后来，又认识到企业既有边界又没有边界，企业边界区域模糊了。我们的很多产业，譬如百货商店原来卖东西就是卖东西，现在还提供餐饮、娱乐。这就是产业融合，产业边界模糊了。企业边界也在模糊，企业既有边界又无边界。一方面企业可以保持自己在有边界的情况下独立运作，另一方面又可以拿出部分资源、核心能力到外面去寻求合作，共享资源。现在是知识经济、信息经济、混合经济，在这样的时代中，什么决定企业的边界大小呢？过去是靠企业的有形资产，办公楼、车间、土地、车辆等，现在决定企业边界大小的是无形资产，是知识产权。企业的边界可以无穷大是因为核心能力和无形资产可以无限地重复使用，这是企业的重要资产之一。

有形资源与无形资源相比，有形资源越用越少，边际效应递减，而无形资源会越用越多，边际效应递增。所以，我们现在发现很多企业没有边界，企业边界区域无穷，企业进入一个无边界的时代。过去，企业的资源在内部，现在来看主要的资源在外部。企业利润不仅来自内部，更来自外部客户的认可。顾客认可就能产生利润，否则就没有利润。所以，现在资源、外部的利润获取逐渐成为经营企业的主要思想。

――企业是一个虚拟性组织

一个企业大部分是无形资产，这称之为零物质企业，这是做企业的最高境界。过去企业是纵向一体化，无论是主营业务还是非主营业务，都是以产权关系联结，企业为了扩大规模忙于收购、兼并。现在看来，企业越发展越趋于横向一体化，就主业而言，非核心业务外包了，核心业务非核心环节也逐渐外包。不用产权关系联结，而是用契约联结，产权关系已被契约关系取代。就辅业而言，过去是企业办社会，食堂、澡堂、保安都是企业内部办；现在是社会办企业，企业逐渐外包，逐渐转变为做联接业务。在发达国家，企业无形资产和有形资产比例1980年是1：1，2000年这个比例上升到4：1。而我国一些企业无形资产20％都达不到。

从世界范围看，越来越多的大企业开始最大限度地摆脱有形资产的负担。通过研究发现，有形资产越多，企业盈利能力越低。现在一些企业没有工厂、没有员工，虚拟运作，包括虚拟研发、虚拟生产、虚拟营销、虚拟运输，虚拟分配。目前国内很多企业还达不到这种境界，这还需要一个过程。

――企业是一个网络型组织

现在的领航企业首先不是制造产品，而是制造网络的企业，通过网络把支离破碎的资源整合起来，最终为客户提供一个整体解决方案。这样，企业就出现了两极分化，一批(躯体)企业做结点，另外一批(脑袋)企业做网主。在企业网络中做网主的企业很厉害，它不具体从事制造业务甚至不具体从事研发业务，而是来联接研发、制造、营销，这个业务叫做系统集成商。例如，过去我们认为波音是产品制造商，而它现在不仅是产品制造商，更多的是系统集成商，用规则把很多飞机制造厂商联接起来。这种企业是经营企业的企业，集成企业的企业，它在做整合供应链、价值链的工作。大家都说要把小企业做成大企业，目前看来在发达国家这已不是主流，国际的主流是把大做小。它不是做大企业，而是做大网络，把一个个企业粘贴到网络上，让你融入网络发展。绝大多数企业只能做结点，作为结点如何提高国际竞争力？一是融入更大的网络，二是融入更多的价值网络。这种价值网络是一种经营组合、经营结构，某一个环节、某一个区段你做成第一了，就进入这个价值链中去了。因此，“入围”是中国企业能够提高国际竞争力的第一步，可能的话再想办法做网主。

农行作为国有四大银行历史上曾背负沉重的包袱，“企业办社会”的现象明显，许多辅业、非核心业务严重拖累了农行，使其丧失了应有的市场竞争力。在认清企业的上述本质特征后，就应该按照这些本质的要求，整合内部资源，剥离非重要环节和非盈利性机构，充分利用社会资源，把农行做成一个无边界企业，网络化企业，具有核心竞争力的企业。

四、利用社会资源，加快农行改制

一）首先区分核心业务和非核心业务

核心业务是指自己独有的、具有竞争力的、异质化的业务，是农行赖依生存的基础，包括：决策部门、人士部门、信贷部门、计划部门、国内和国际业务部门。对于这些业务部门应该配置优质资源包括人力资源和财力资源。非核心业务是指不具有竞争力、同质化的、可用社会资源替代的部门，包括：后勤保障部门、保卫部门、审计会计、工会妇联等部门。对于非核心业务可以外包，充分利用社会资源，服务于核心业务，这样既可以剥离非核心业务，保持核心竞争力，又可以达到上市的要求，为上市奠定良好的基础。

二）剥离、外包非核心业务

1、不良贷款的剥离      

由于历史的原因，不良贷款始终是农行前进道路上的“绊脚石”，也是上市的“拦路虎”，如何剥离不良贷款成为农行上市的关键。对此，应该把所有的不良贷款剥离，移交给资产管理公司，使不良资产的管理契约化、规范化、科学化。这样既甩掉了包袱，又能盘活不良贷款，为农行上市奠定基础。

2、关于招待所和食堂

招待所和食堂作为内部部门利用率一直很低，资源长期闲置，所以基本是连年亏损，需要农行从盈利中进行贴补，原因在于它们不是独立核算单位，既没有风险意识、竞争压力，更没有盈利观念，不能充分调动这些人员的积极性。因此，应该采取外包的方式，通过合同关系进行管理，让这些资源进入社会，充分发挥其功效。

3、关于小车班

目前的小车班存在许多问题，一是油修不好控制，费用连年攀升；二是交通事故频发，赔偿费用加大；三是关于车辆的使用产生了很多矛盾。因此，应取消小车班，拍卖所有车辆，租用社会车辆，建立契约关系。这样既可节省大量开支，又能减少很多麻烦事务，况且不需要自己的车库和专用车位。

4、关于清洁工

目前招聘的固定清洁工大部门是通过关系进来的，工资待遇与工作量不挂钩，干好干坏一个样，人浮于事，难于管理，对此应改为招聘保洁公司，改固定用工为钟点工，按小时付费，建立合同关系，工作不卖力随时可以辞退。

5、关于审计科和会计科

取消目前的审计和会计部门，改为聘用社会中介机构审计和做帐的办法，这样既可以加大审计力度，避免碍于面子走形式，也可以提高会计工作质量，减少弄虚作假，提高透明度。

6、关于保卫科和押运员

取消保卫部门，与保安公司建立合同关系，所有的保卫和押运人员由保安公司管理，约定双方的权利义务和风险承担，如发生安全事故可追究保安公司的违约责任，这样既可以有效杜绝安全隐患，又可以节约管理成本。

7、关于工会和妇联

撤销目前工会、妇联的机构编制，成立职工福利发展基金会，为独立核算组织，可以考虑社会运作，参与投资领域如购买股票、国债和外汇等。对于老、弱、病、残和生活困难的职工，由基金会进行补贴。

8、关于办公楼

目前各级分行、支行都想旧貌换新颜，都在千方百计筹集资金备建自己的办公大楼，一方面是向社会显示自己的实力，另一方面也是炫耀自己的政绩。但从经营管理和资源的有效配置来讲，这种做法是不利于农行发展的，应该把有限的财力配置到核心业务环节而不是大规模的固定资产投资，盲目的扩张有形资产。其实，随着人们对企业本质的再认识，判断一个企业是否具有竞争力不看它的外观和有形资产，而是看它的本质和无形资产。办公场所完全可以向社会招赁，以契约化的方式取得使用权。▇

(作者：庞红兵  北京市中济律师事务所律师、博士研究生)